ورشکستگی، سلب حق اقامه دعوی، بحران ، و700 بیلیون دلار کمکهای دولتی به صنایع، و بسیاری تیترهای خبری دیگر از این قبیل، همگی نشان از علائم و هشدارهائی است که اوضاع خوبی را ترسیم نمی نماید. امروزه همه در مورد اینکه این اوضاع کی و کجا به پایان می رسد و اقتصاد جهانی دوباره به شرایط عادی بازمی گردد، حدس های زیادی می زنند و گمانه زنی های بسیاری می کنند. اما ...
تأخیر- به بهانه ترس از عکس العمل های کوتاه مدت بازار - در تصمیم گیریهائی که به بهبود شرکت شما در دراز مدت می انجامد.
" نانسی کیملمن" که از فعالین ارشد اقتصادی در حوزه مدیریت دارائی می باشد گلایه می نماید که "سرمایه گذارها توقع نتایج امیدوارکننده در دوره های فصلی را دارند، اما به سلامت شرکت در دراز مدت نمی اندیشند. هر تصمیمی امروز اتخاد کنید که برای سرمایه گذارها قابل قبول باشد – اعم از اینکه مربوط به استخدام، دارائی، یا اخذ وام شود - بایستی اینگونه فرض کنید که این فکر دست دوم است".
این فرض است که منحنی صعودی همیشه بطور احتیاط آمیز و پلکانی محقق می گردد.
اقتصاد دان ارشد ، "برایان وزبوری" اظهار می دارد که ما در رکودهای اقتصادی با یک روند نزولی بلند مدت و یک روند صعودی نسبتاً کوتاه مدت مواجه می باشیم. "مثلاً آنچه در رکود سال 2001 داشتیم یک شیب نزولی و یک روند رشد شدید بوده است" درچنین شرایطی، یک شیب نزولی چندان هم بد نیست اما روند رشد مانند پرتاب موشک می باشد. بنابراین فکر می کنم عده ای از مدیران اجرائی که شرایط دوره بازگشت را دست کم می گیرند دچار اشتباه می شوند و آنهائی که امروز ریسک بیشتری را بپذیرند، احتمالاً فردا بهره بیشتری خواهند برد".
مدیر اجرائی شرکت "پولار سیستم" ، می گوید "این مطلب به نوبه خود نکته هوشمندانه ای است. شرکتهای بیش از اندازه محتاط نمی خواهند تا زمان دریافت علائم اطمینان بخش مبتنی بر تغییر اوضاع، از لاک دفاعی خارج شده و چرخشی در عملکرد خود ایجاد نمایند. چنین تفکری می تواند شما را عقب نگاهدارد".
دو روش برای به دست داشتن ابتکار در دوران رکود این است که کارکنان جدید و مشتریان رقبای خود را جذب نمائید. "جنی دانل داک"، که از شرکای بزرگ و مدیر عامل گروه مشاورین بوستون می باشد ، اظهار می دارد که پس از رکود "طرز تفکر یک مدیر ارشد اجرائی همانند یک بیمار در بیمارستان است که در گوشه ای با خود می گوید حالا که فهمیدم زنده می مانم بهتر است نگران کیفیت زندگی خود باشم.
تلاش برای ضد ضربه کردن سازمان با ورود به کسب و کارهائی است که در برابر رکود مقاوم می باشند.
یکی از توصیه های "داک" این است که پس از دوران رکود، شرکتها از خودشان می پرسند چکار کنیم که در رکود بعدی این همه دچار مسئله نشویم؟ شناسائی کسب و کارهای مقاوم در برابر رکود – آندسته از کسب و کارهائی که حتی در شرایط ضعیف اقتصادی قدرتمندانه به حرکت خود ادامه می دهند - از جمله رؤیاهائی است که هر کس دوست دارد محقق شود، اما چنین کاری همیشه عملی نیست. با اینحال اینکه بدانید در چه کارهائی خوب هستید و مهمتر از آن (شناسائی) نحوه توسعه اصلی ترین قابلیتهایتان و ایجاد پتانسیل"انعطاف پذیری" از جمله اهداف دست یافتنی به حساب می آیند.
قائم مقام های رئیس مشاورین مدیریت "مرسر"، آقایان "اسلیوتزکی" و "ریچارد وایز" در مقاله ای که در "هاروارد بیزنس ریویو" تحت عنوان "بحران فزاینده و روش اجتناب از آن" به رشته تحریر در آورده اند می گویند "شرکتی که شدیداً به محصول خود متکی است بایستی به توسعه و ارائه خدمات مرتبط بیندیشد. به طور مثال یک شرکت محصولات صنعتی می تواند با ارائه پشتیبانی در زمنیه تعمیر و نگهداری، نظارت و مراقبت از راه دور، یا برونسپاری کامل عملیات، به مشتریان خود کمک کند تا اثربخشی عملیاتی خود را افزایش دهد. چنین شرکتی می تواند با ارائه بیمه یا ضمانتهائی برای خروجی کار، ریسک مشتریان خود را کاهش دهد. بیشتر صنایع خود را محبوس به محصولات خود کرده اند واز فرصتهای موجود فراتر از محصول ، محروم مانده اند و آن را به عنوان رده دیگری از تقاضا در تفکر خود دسته بندی نموده اند".
شرکت "جانسون کنترلز" که تأمین کننده اجزاء خود رو می باشد، هنگامی که از تولید محصولات با کیفیت بالا به سمت برآورده کردن نیازهای دیگر خودروسازان، روی آورد،توانست از این فرصتها به خوبی استفاده نماید.امروزه این شرکت نه تنها درآمد بیشتری کسب می نماید بلکه یک حاشیه سود جدید به علت ایجاد ارزشهائی نظیر طراحی تخصصی، تحقیق در رفتارمشتری، انجام آزمایش، و مدیریت تأمین، دریافت می نماید.
شرکت "پولار سیستمز"، سال 1993 که به مالکیت "چارلی تراگسر" در آمد، از یک شرکت محصول – رانش به یک شرکت خدمات – رانش متحول گردید. وی می گوید درآمد حاصل از خدمات تنها برابر 5% بود اما اکنون این درآمد بر درآمد حاصل از فروش محصول غلبه پیدا کرده است. این تغییر نه تنها موجب جبران کاهش فروش در حوزه محصولات گردیده است بلکه به اعتقاد من نتایج بیشتری از این تغییر رویه به علت ایجاد ویژگیهای خاص برای مشتریان حاصل خواهد شد. متخصصین، افراد دارای صلاحیت، و حتی شخصیت کارکنان ما می تواند ارزش افزوده برای مشتریانی باشد که بدنبال این ویژگی های خاص در ارتباط با ما هستند. احتمال گرایش این مشتریان به سمت رقبائی که با حربه قیمت ارزان و یا چیزهائی از این قبیل وارد بازار می شوند، بسیار ضعیف خواهد بود. با خدمات برای شرکت تان خیلی آسانتر از محصولات تمایز ایجاد خواهید کرد.
تمرکز بر افزایش مشتریان
مشتری نوازی و مراقبت از مشتریانی که در دوران رکود و بی رونقی با شما ماندند، یک اصل است. به احتمال قوی آنها در شرایط پر رونق اقتصادی نیز با شما خواهند بود. مشتریانی که به خاطر یک فعالیت ترویجی خاص به شما جذب می شوند، غالباً از وفاداری لازم برخوردار نمی باشند؛ آنها به احتمال قوی اولین کسانی خواهند بود که در برابر یک پیشنهاد تهییج کننده رقیب به سمت وی گرایش پیدا کنند. تلاشهای شما بهتر است که به سمت جذب سهم بیشتری از کسب و کارهای مشتریان فعلی متمایل باشد. به گفته "اسلیوتزکی" بهترین مشتریان یک بنگاه اقتصادی حتی در شرایط بحران و تردید می توانند منافع بیشتری را برای شرکت فراهم آورند. اتفاقاً در چنین شرایطی، اوضاع را از دید مشتری بررسی کردن، بهترین فرصت برای شرکت به حساب می آید. شرکت می تواند به این نکات معطوف گردد که چگونه و در کجا عملیات و پردازش راحت تر ، سریعتر، دقیقتر، و کم هزینه تر، به اجراء در خواهد آمد؟ کدام روندهای کسب و کار را می توان به بهترین مشتریان متصل نمود و فضای سلف سرویس راحت تری را برای وی فراهم نمود؟ این سئوالات به ایجاد زیرساخت "روابط با مشتریان" که شرکتها در زمان پر مشغله رونق اقتصادی از آنها غفلت می ورزند، منتهی می گردد. آقای "پیتر کین"، مشاور فنآوری،می گوید: هجوم شرکتهای دات کام می بایستی همیشه یاد آور این پند گرانبها به همه شرکتهای قدیمی و جدید باشد که با معاملات تنها، نمی توانید باقی بمانید. آنچه مورد نیاز است روابط با مشتریان است.
آقای "کین" رئیس "فایرفاکس استیشن" و نویسنده کتاب "اقتصاد آزادی" اظهار میدارد"امروزه که ویژگیهای عصر اینترنتی و ماقبل اینترنتی مطرح می باشند، بایستی بسرعت حرکت کنید، یک بخش منحصر به فرد از بازار را انتخاب کنید، ارزش فراوان ارائه نمائید، و برای کارکنان خود انگیزه ایجاد روابط با مشتریان را به وجود آورید. البته این موضوع در زمانی که آنان برای تأمین اعداد و ارقام در کوتاه مدت پاداش داده می شوند، امکانپذیر نیست".
آقای "چانک مارتین" رئیس و مدیر ارشد اجرائی مؤسسه تحقیقاتی "ان. اف. آی" اظهار می دارد: "برای حرکت به سمت فروش بیشتر به مشتریان فعلی در مقایسه با فروش های جدید به مشتریان جدید، جرأت زیادی لازم نیست. دلیل؟ نرخی که مشتریان جدیدی راجذب می نمائید یک مقیاس سنتی است که عموماً به عنوان شاخص رشد انگاشته می شود. به همان راحتی که به دست می آید به همان راحتی هم از دست می رود. شرکتهای عمومی (دولتی) به شکل خاص ممکن است مقاومت در برابر فشار بالابردن تعداد مشتریان جدید را، کار سختی بدانند".
فرض را بر این گذاشتن که دوره بهبود مبتنی بر آنچیزی است که رهبران انجام میدهند و نه آنچه که آنها فکر می کنند.
اقتصاددان "وزبوری" می گوید: "دیدگاه مهم است. اگر رهبران کسب و کارها تصور نمایند که دوره بهبود ، دوره ای قدرتمند نیست، آنگاه واهمه و نگرانی آنها به خود تکمیلی منعطف می گردد". به قول "بیتس" ، یکی از کارکنان مؤسسه "گروه برنامه ریزی سود آوری"، این موضوع هنگام رکود فقط می تواند به مثبت اندیشی کمک کند. نگرش شما بر مشتریان و تأمین کنندگان نمی تواند پوشیده باشد. بنابراین می توانید با لبخندی بر لب، تشکر کردن ، تلفن ها را به سرعت پاسخ دادن، و ارائه راه حل برای مسائل، به شرکت کمک کنید. اما زمانی که دوره بهبود از راه برسد، مدیران غالباً دچار ‘خرسندی بیش از حد’ می شوند. در این شرایط ما معمولاً مواردی را که موجب ارتقاء و رشد ما شده بود را فراموش می کنیم و فقط بر هزینه ها متمرکز می شویم. به نظر من این به ماهیت انسانها باز می گردد، و گریزی از آن متصور نیست".
"استان لیبویتس" ، استاد اقتصاد مدیریت در دانشگاه تگزاس در دالاس و نویسنده "تجدید تفکر در اقتصاد شبکه ای" با این ایده موافق است که "مردم در هنگام خوشی مغرور و مغرورتر می شوند. اما من گمان می کنم که عوامل روانشناختی احتمالاً حرفهائی بیشتر از عوامل اقتصادی داشته باشند. ما در مورد استانداردهایمان برای ارزش اعتبار و سرمایه گذاری دچار رخوت و سستی می شویم. فکر نکنم هیچ فنآوری هرگز بتواند این روند را تغییر دهد".